آسانسور و بالابر- تاسیسات مکانیکی

فروش، نصب و تعمیر: آسانسور هیدرولیک -آسانسور شیشه ای- پله برقی -کابین آسانسور -درب اتوماتیک- بالابر هیدرولیک -موتور آسانسور -پیاده سازی آسانسور

آسانسور و بالابر- تاسیسات مکانیکی

فروش، نصب و تعمیر: آسانسور هیدرولیک -آسانسور شیشه ای- پله برقی -کابین آسانسور -درب اتوماتیک- بالابر هیدرولیک -موتور آسانسور -پیاده سازی آسانسور

  • ۰
  • ۰

gl/l (1199)

gl/l (1199)

واحد کرج

تحقیق درس اصول سرپرستی

عنوان:

قاطعیت در مدیریت

استاد :

سرکار خانم حسینی

دانشجو :

سمانه فرجیان

نیمسال دوم 84-1383

پیشگفتار :

تئوری های مدیریتی به عنوان مجموعه ای متحول و مرتبط با شرایط اقتصادی ـ صنعتی و دگرگونیهای سیاسی ـ اجتماعی همواره به صورت بستری مناسب در ارایه روشهای کابردی و سامان سازمانی مورد استفاده قرار داشته است. این مجموعه هم اکنون به عنوان علوم مدیریتی، گستردة دامنه داری از چارچوبهای علمی، همچون اقتصاد، ریاضیات و آمار، روانشناسی، جامعه شناسی، مهندسی و دانش سیاسی را در برمی‌گیرد. از همین روست که ((الگوسازی مدیریت)) در سالهای اخیر، بیش از پیش، از جنبة مفهومی‌و نظریه پردازی صرف، به مدل های کاربردی و مبتنی بر دیدگاه های ((بین رشته ای)) گرایش یافته است.

فرآیند علمی‌تر شدن دانش مدیریت، بر پایة علوم غیر کمی‌و نظریه های کیفی نیز تقویت شده است که از جمله مهمترین آنها باید از تئوری ها و الگوهای عقلایی مربوط به ((مدیریت رفتار سازمانی)) نام برد. این شاخه از دانش مدیریت، به شدت تحت تأثیر ((دانش روانشناسی)) قرار داشته و رابطة تنگاتنگی را با علوم رفتاری ایجاد کرده است. شناخت انسان و تجزیه و تحلیل کنش و واکنشهای انسانی در یک مجموعة سازمانی، ادراک ما را از واقعیتهای مدیریتی و ساختار علمی‌مجموعه های ((انسانی ـ تکنولوژیک)) و فعالیتهای ((سازمان ـ مدیریتی)) به طور چشمگیری افزایش داده است (Kahen 1997). به بیان دیگر، تلفیق منطقی دانش مبتنی بر واقعیت روانشناسی و چارچوبهای نظری مدیریت، موجب پیدایش مفاهیم و الگوهای نوین کاربردی شده است که مقولة ((قاطعیت)) از جمله تازه ترین آنهاست.

چه در زمینه مدیریت و چه دربارة موضوعات دیگری مانند رهبری، مباحثة قانع کردن دیگران،‌ هدایت، مذاکره، فروش یا ارزشیابی بحث کنیم، همة این موارد را می‌توان در یک موضوع به نام : ((کُنش متقابل انسانی))، خلاصه کرد.

به دلیل پیامدهای کنش متقابل انسانی در اثر بخشی فعالیت، عنوان این فصل، ((وارونه سازی یا معکوس کردن اثر دومینو)) نامگذاری شده است.

گاهی در امور اداری اشتباهی رخ می‌دهد که پیش از پی بردن به آن، اثر متقابلی به صورت یک ((واکنش زنجیره ای)) ایجاد می‌شود. باید توجه داشت که در بازی دومینو، ((اثر)) را نمی‌توان معکوس یا وارونه کرد.

اما در ((مدیریت)) این کار ((شدنی)) است. می‌توان با یک تغییر به ظاهر کوچک، ((یک واکنش زنجیره ای مثبت)) ایجاد کرد.

دنیای مدیریت، روز به روز پیچیده تر می‌شود؛ رد شرایط بسیار متغیر و متحول اقتصاد کنونی، اغلب شرکتها در تلاشند تا با شناخت و فراهم سازی خواسته های مشتریان، از رقبای خود پیشی گیرند که در همین چارچوب،‌تناقضی را می‌توان دید.

در بحث پیرامون فردی که به یک مشتری خدمت می‌کند، یا کارکنانی که در مراحل گوناگونه فرآیند تولید، مشکلات مربوط به کیفیت کالا را برطرف می‌سازند و یا مدیری که افراد را به عملکرد بهتر تشویق می‌کند، در واقع، این کنش متقابل انسانی است که مورد بحث قرار می‌گیرد. افزون بر این، اثر کنش متقابل، بیشتر به ساختار و چگونگی طرز بیان بستگی دارد تا به محتوا یا آنچه بیان می‌شود. نحوة واکنش افراد نیز به نگرشها، ارزشها و اعتقادات آنان وابسته است.

به طور کلی، واقعیات و مطالعات نشان داده است که اثرگذارترین عامل بر کارکنان در محیط کار، همانا مدیران اند. با وجود این، در بسیاری از سازمانها این عامل، در بهترین حالت، ((کمک کننده)) نیت و در بدترین حالت، ضد بهره وری است.

برخی مدیران بر این باورند که انسانها در حقیقت تنبل و از کار و مسئولیت گریزانند و بنابراین با ((تمایلات اولیه)) برانگیخته می‌شوند. حاصل این نگرش، سبک ((استبدادی)) خواهد بود؛ بدین ترتیب که تمام قدرت در دست مدیری می‌افتد که می‌کوشد تا با نظارت دقیق و اعمال پاداش یا تنبیه،‌کارآیی کارکنان ناراضی را افزایش دهد.

نظریه :

از سوی دیگر، مدیرانی که کار برای انسان جنبه ای طبیعی دارد و وی می‌تواند از آن لذت ببرد؛ روحیة جمعی، موفقیت ورشد فردی، موجب برانگیختن انسانهای می‌شود. به همین دلیل، این گروه از مدیران، متناسب با توانایی کارکنان به آنان مسئولیت می‌دهند و کارکنان نیز، به نوبة خود،‌آن مسئولیتها را می‌پذیرند. این نگرش، مدیریت ((مردم سالارانه)) یا ((آزادمنشانه)) را در پی دارد. بر این مبنا، ((قدرت)) تقسیم می‌شود، کارکنان، ((خود ـ انگیخته)) و پاداشها به دو صورت مادی و معنوی اعمال می‌شوند. همچنین کارکنان برای دستیابی به اهدافی که خود در تعیین آنها مشارکت داشته اند،‌ تلاش می‌کنند.

به طور کلی، می‌توان گفت قدرت در محیط کار، از سه منبع عمده سرچشمه می‌گیرد: مقام فرد در سلسله مراتب، دانش فنی و اعتبار فردی. از بین این سه منبع، تنها منبع سوم را باید معیار برتری فرد به شمار آورد.

بسیاری از سازمانها، تلاش می‌کنند تا حد ممکن ساختارهای ((تخت)) و یا ((پهن)) پدید آوردند و قدرت را هر چه بیشتر، تا پایین ترین سطح در سلسله مراتب سازمانی تفویض کنند. در راستای این تغییرات،‌ ((انقلاب جوانان)) به سرعت پیش می‌رود و موجب کاهش آن احترامی‌می‌شود که به طور سنتی برای ((صاحب قدرت) در نظر گرفته می‌شد. این روند به آنجا ختم خواهد شد که دیگر درجه و یا عنوانهای شغلی مانند گذشته احترامی‌در پی نخواهد داشت.

همچنان که اشاره شد سومین منبع قدرت، اعتبار فردی است. این قدرت، در واقع، چیزی نیست که سازمان به فرد اعطا کند و یا این که برای کسب یا مشخص کردن آن، نیاز به آزمون باد. اعتبار فردی، همانا، تصور دیگران از شماست؛ زیرا بیشتر قضاوت افراد، بر مبنای چگونگی برخورد شما با آنان انجا می‌پذیرد.

چنانچه از مدیری خواسته شود ویژگیهای بهترین رییسی که تاکنون داشته و یا همکار مطلوب یا نیروی اناسنی مورد نظر خود را بیان کند، چه بسا فهرستی از ویژگیهای یک فرد قاطع را اریه دهد.

قاطعیت،‌ به عنوان یکی از راههای کنش متقابل با دیگران، با سبک مدیریتی که شرکتهای نوین به شدت در جستجوی آنند، سازگاری دارد.

تشخیص رفتارهای ((قاطع))، ((پرخاشگر)) و ناشی از ((کم رویی)) را ما می‌توانیم با به خاطر سپاری تعاریف اساسی آنها ساده تر کنیم.

افراد پرخاشگر همواره در پی ((برد)) می‌باشند. حتی اگر این برد به بهای ضرر به دیگران تمام شود.

افراد پرخاشگر معتقدند حق با آنان است و دیگران هیچ حقی ندارند و آنچه خود می‌گویند، نسبت به گفته های دیگران، از اهمیت بیشتری برخوردار است.

این افراد تلاش می‌کنند با بلند حرف زدن، قطع کردن صحبت دیگران، قلدری از گفته‌های تهید آمیز و نگاههای خصمانه بر دیگران غلبه کنند. افزون بر این، اطمینان اغراق آمیز و نگاههای خصمانه بر دیگران غلبه کنند. افزون بر این، اطمینان اغراق آمیز نسبت به خو دارند و با تأکید می‌گویند ((من)).

بسیار زود افروخته می‌شوند و به شدت از دیگران انتقاد می‌کنند و در اغلب اوقات موضعی صریح دارند.

آنان در اغلب اوقات اشتباهات خود را نمی‌بینند؛ از این رو، در گفتگوهایشان با دیگران،‌ لبیشتر از واژه های مستبدانه خود را نمی‌بینند؛ از این رو، در گفتگوهایشان با دیگران،‌بیشتر از واژه های مستبدانه ای مانند ((باید)) و ((حتماً)) استفاده می‌کنند.

این افراد، پس از فرو نشستن عصبانیتشان، دیگران را مسئول برانگیخته شدن خشم خود می‌دانند.

نسبت به افرادی که در برخورد با آنان از موضع پرخاشگرانه برخورد کرده اند و در پرخاشگری از انان جلو زده اند، احساس تنفر می‌کنند. در نهایت، چنانچه دیگران مطابق گفته های آنان عمل کنند، هیچ مشکلی بروز نخواهد کرد.

افراد کم رو در نقطة مقابل افراد پرخاشگر قرار دارند. نگرانی عمده آنان پرهیز از برخورد، حتی به بهای تضییع حق خودشان است. اگرچه پرهیز از برخورد، در اغلب اوقات مطلوب است، اما همواره نمی‌توان از آن اجتناب ورزید. در واقع، دو نکته را باید به عبارت اساسی ((حتی به بهای تضییع حق خودشان)). به طور کلی، افراد کم رو نه تنها در دفاع از حق خودشان)). به طور کلی، افراد کم رو نه تنها در دفاع از حق خودشان طفره می‌روند، باید باشند نیز پرهیز می‌کنند. دوم این که، برخورد می‌کنند که غالب افراد حتی نسبت به موضوع، توجه چندانی ندارد. احساس آنان نسبت به برخورد، بسیار دقیق تنظیم می‌شود که این خود، نشأت گرفته از عقاید زیربنایی آنان است.

این افراد معتقدند که دیگران ((حق)) دارند، اما خودشان ((محق)) نیستند و می‌گویند چندان مهم نیست و کمکی که ارایه می‌دهند نیز نسبت به کمک دیگران، ارزش کمتری دارد.

طبق تعریفی که این افراد از خود ارایه می‌دهند، به اندازه دیگران در انجام کارهایشان دقیق نیستند، و به همین دلیل، به سرعت با دیگران موافقت می‌کنند. همچنین، با پذیرفتن آرای اکثریت،‌ تمایلات خود را مخفی می‌کنند و از برقراری ارتباط چشمی‌با دیگران، پرهیز می‌کنند و به پایین خیره می‌شوند.

افراد قاطع،‌ به طور کامل، با این گروه از افراد تفاوت دارند. آنان نسبت به احقاق حق خود توانایی بیشتری دارند، اما به گونه ای عمل می‌کنند که دیگران نیز به حق خود برسند. این افراد برخلاف افراد کم رو، از تعارض فرار نمی‌کنند اما با افراد پرخاشگر نیز شباهتی ندارند. برخورد این افراد نسبت ب تعارض، در مقایسه با دو گروه دیگر، منصفانه است. این گروه نسبت به آنچه می‌گویند، احساس بسیار خوبی دارند و بر این باورند که نقش و کمک آنان، به اندازه نقش و کمک دیگران ارزشمند است (نه بیشتر و نه کمتر)؛ احساس یا اطمینان درونی این افراد موجب می‌شود تا آنچه می‌خواهند یا آنچه احساس می‌کنند را به طور آشکار بیان کرده و از طریق ایجاد توافق دو جانبه و قابل قبول، تعارض را حل کنند. حالات و حرکات غیرکلامی‌آنان در حین سخن گفتن، ناشی از اعتماد به نفس توأم با آرامش آنهاست. این افراد اغلب آرام به نظر می‌آیند و حرکات آشکار زیادی انجام می‌دهند، به طور مثال : باز کردن دستها و کف زدن. همچنین با اشتیاق و وقت فراوان در پی آگاهی از این موضوع هستند که چرا شما می‌شود. با وجودی که اغلب در پی مصالحه اند، اما زمانی که در می‌یابند فردی تلاش دارد تا به بهای زیان آنان، به هدف خود دست می‌یابد، به شدت غیر قابل انعطاف می‌شوند. مدیران یا افراد قاطع، صریح اند و بی آنکه از موضوع مورد نظر شانه خالی کنند، با صداقت بر روی آن توافق کرده یا آن را رد می‌کنند، و یا از انجام آن خودداری می‌ورزندو ارتباط چشمی‌آنان با افراد، بسیار خوب است و آهنگ صدایشان بیش از آن که سبب تضعیف گفته هایشان شود، موجب تقویت آنهاست.
فرد پرخاشگر فرد کم رو فرد قاطع

آنچه فکر می‌کنند :
ـ همه از آنان حقرترند.
ـ مردم باید شبیه من باشند.

ـ مردم باید طوری رفتار کنند که من می‌پسندم.
ـ من می‌برم و تو می‌بازی.

ویژگیهای کلامی‌:
ـ صدای بلند.

ـ سریع صحبت می‌کنند و از واژه های آمرانه، مانند باید، بایست و مشابه آن استفاده می‌کنند.
ـ لحن صدای آنان ناشن دهنده طعنه، تمسخر، انتقاد و . . . است.
ـ مردم را عصبانی نکنید.
ـ من محتاج حسن نیت دیگرانم.
ـ من فاقد صلاحیت هستم.

ـ من می‌بازم، تو می‌بری.

ـ صدای ضعیف.

ـ در گفته های خود دودلند.

ـ از واژه های آمرانه مانند باید و بایست برای امر و نهی خودشان استفاده می‌کنند.

ـ مردم لایق احترامند.
ـ ما همه یک شیوه خاص، در زندگی خود داریم.
ـ مردم و رفتارشان دو چیز متفاوتند.
ـ من درست فکر می‌کنم.
ـ ما هر دو می‌بریم.

ـ سرعت و بلندی صدایشان متوسط و دارای زیر و بمی‌یکنواخت است.
ـ بر واژه هایی تأکید دارند که وقایع را نشان می‌ددهد نه نفع شخصی را.

ـ واقعیتها را بیان می‌کنند نه احساسات را.

فرد پرخاشگر فرد کم رو فرد قاطع

ـ انگشتان خود را تکان می‌دهند، با انگشت اشاره می‌کنند و به دیگران سخونک می‌زنند و یا حرکات تهدید آمیز مشابه این حرکات را دارند.
ـ حرکات دست و صورتشان آمرانه و توأم با کم حوصلگی است. ـ لحن صدای آنان از اعتبارشان می‌کاهد.

ـ به طور مکرر از بیانات توجیه آمیز و ملتمسانه استفاده می‌کنند.

ـ به طور مکرر آه می‌کشند.

ـ بیشتر بر نوشتن تکیه می‌کاهد.

ـ اضطراب دارند و وقتی تحت فشار قرار می‌گیرند، به طور مکرر تغییر چهره می‌دهند. حالت صورتشان در مقایسه با دیگر افراد متفاوت است.

ـ حرکاتشان تشویق کننده و با دقت است.

این پرسش را مورد برسی قرار دهیم : ((چه چیز باعث می‌شود که ما رفتار خاصی را از خود بروز دهیم؟)) این پرسشی است که هر اندازه بیشتر دربارة آن بدانید، پاسخ،‌ پیچیده تر خواهد شد.

اثر خود مثبت گویی :

پیش از پرداختن به این مفهوم، و در جهت شناخت آن، بهتر است پندار زیر را بازشناسی کنیم :

((پیامد هر وضعیتی، به چگونگی رفتار مردم بستگی دارد)).

اگرچه درستی این اصل، تا اندازه ای روشن به نظر می‌رسد، اما باید پرسید : چرا در بسیاری از مواقع، نادیده گرفته می‌شود؟ چنانچه از فردی پرسیده شود که چگونه باید رفتار کند تا به یک نتیجه مشخص برسد،‌ شاید وی بتواند پاسخ درستی را به شما بدهد و چنانچه در مقابل این پرسش قرار گیرد که : ((در فلان زمان، چگونه رفتار کردید که چنین موقعیتی برای شما ایجاد شده؟)) او، چه بسا، رفتاری را که به ((ضد بهره وری)) تبدیل شده است، به خوبی توضیح دهد.

مسأله ساده است : تمایل داریم بدون برنامه عمل کنیم و نه طبق برنامه. سپس با توجه به گذشته، رفتار خود را توجیه می‌کنیم که این خود، مشکل را شدت می‌بخشد. رفتار ما،‌به گونه ای است که گویا قربانی سرنوشت و یا محیط هستیم و یا این که گویا، در واقع، رفتار ما، بیرون از کنترلماست. به عبارات زیر توجه کنید :

((همیشه دیگران باعث عصبانیت من می‌شوند)).

((همیشه این طور می‌شود)).

همچنان که مشاهده می‌شود، ما از پذیرفتن مسئولیت پیامدهای رفتار خود، طفره، می‌رویم و به این ترتیب،‌یک موقعیت حیاتی را از دست می‌دهیم. به عبارت دیگر، به جای هماهنگ کردن رفتار خود با آنچه ((می‌خواهیم))، رفتارمان را با آنچه ((انتظار داریم)) هماهنگ می‌سازیم.

قدرت شگفت انگیز مغز، همواره باعث نجات ما می‌شود. به عنوان مثال، خطرات موجود در جاده ها را از روی نشانه های نصب شده در می‌یابیم.

توانایی بررسی سریع موقعیت،‌ بر اساس موارد مشابه، در ((بانک های اطلاعاتی ما)) و واکنش متناسب با آن برای بقای ما ضروری است. اما این واکنشها، در برخی مواقع می‌توانند مخل بهره وری باشد و موجب نتیجه گیری سریع و تصویر کلیشه ای از دیگران شود، به طوری که در واکنش نسبت به موقعیتهای خاص، تنها از یک الگوی رفتاری واحد استفاده کنیم. به طور کلی، این واکنشها، چه بسا باعث تقویت رفتار جاری ما شود و تغییر آن را برای ما دشوارتر سازد. حتی اگر ما خود نیز چندا تمایلی به آن رفتار نداشته باشیم. در این موارد، ما ضمن شناسایی موقعیت،‌ بانک اطلاعاتی خود را بررسی می‌کنیم و از آن طریق، عوامل مختل کنندة تعادل روحی مان را می‌بینیم؛ در نتیجه، دیگران را تحت فشار می‌گذاریم، عصبانی می‌شویم و یا احساس بی کفایتی می‌کنیم، تا جایی که حتی بار دیگر نیز همان رفتار را تکرار می‌کنیم. این همان چیزی است که تحت عنوان ((هماهنگ سازی رفتار)) با ((رویداد قابل انتظار))‌ بیان شد . . . رفتاری که در صورت بررسی دقیق موقعیت آن و همچنین در صورت عدم توجه به واکنشهای کلیشه ای گذشته، چیز دیگری می‌بود.

هر پدیده ای که ما تجربه می‌کنیم، ((شکل دهی ذهن)) نامیده می‌شود. چنانچه ذهن خود را در جهت ((مثبت اندیشی)) هدایت کنیم، احتمال این که نتیجه مثبت باشد بیشتر است. برعکس، چنانچه ذهن خود را در جهت ((منفی اندیشی)) شکل دهیم، احتمال این که نتیجه منفی باشد، بیشتر خواهد بود.

رابطة موجود در بین ((خود مثبت گویی))، ((خوش انتظاری)) و ((رفتار مثبت))، یک رابطة واقعی است و ورزشکاران این رابطه را آگاهانه به کار می‌گیرند. پژوهشهای بسیاری در این زمینه که چگونه ورزشکاران، خود را در جهت کسب موفقیت آماده می‌سازند، انجام گرفته است.

زندگی نامة بسیرای از این ورزشکاران، بیان کنندة این واقعیت است که آنان هرگز برنده نشده اند، مگر این که ذهن و باور خود را درباره توان خویش تغییر داده باشند.

گفته می‌شود که قدرت ((ذهن ناخودآگاه)) ما، از نظر علمی، نامحدود است، در صورتی که ((ذهن خودآگاه)) ما همزمان، تنها قادر است به یک چیز بیندیشد. این ویژگی : ((یک اندیشه، در یک زمان واحد))، به این مفهوم است که شما می‌توانید با موفقیت، ((خود مثبت گویی)) را جایگزین ((خود منفی گویی)) کنید.

برنامه ریزی اولیه یا تجربة برنامه ریزی :

محور اصلی موضوع این فصل، بررسی دومین عنصر بنیادی مؤثر در چگونگی رفتار و یا رفتاری است که ما ارایه می‌دهیم. پیش از پرداختن به این موضوع، ذکر چند نکتة مهم ضروری است :

ـ ما اغلب به جای برنامه ریزی منطقی، به گونه ای ((خود سرانه و بی مقدمه)) عمل می‌کنیم.

ـ ما اغلب، به علت توجیه رفتار گذشته، بر ((رفتار نامناسب)) خود و یا رفتاری که تمایل به تغییر آن داریم، تأکید می‌ورزیم.

ـ ((توجیه گذشته)) دو اثر دارد : نخست، تبرئه خودمان از مسئولیت رفتاری که به تازگی از ما سر زده است؛ دوم، تأیید اطلاعاتی که در ((بانک اطلاعاتی)) مغز ما وجود دارد.

در این فصل، به بررسی ((بانک اطلاعاتی خود)) می‌پردازیم و برنامه ریزی آن را بار دیگر ارزیابی می‌کنیم. یکی از نتایج حاصل از این مطالعه، این است که شما با فرآیند تفکیک بخشهای کوچک اطلاعاتی مفید از غیر مفید آشنا خواهید شد از این گذشته، می‌توانید میان ((خود واقعی)) و تمام آنچه به طور جعلی در سر خود جای داده اید، تمایز قایل شوید.

کودکان مقررات خاص مربوط به راه و روشهای کاری را از والدین خود، که آنان نیز از دوران کودکی، به منظور انطباق با زندگی اجتماعی فراگرفته اند می‌آموزند. در این جا باید یک نکتة مهم روانشناسی را یادآوری کرد. کودکان در جهانی زندگی می‌کنند که دو چیز بر آن حاکم است : یکی ((غولها)) و دیگری ((مقررات)). البته این غولها هستند که این مقررات را تدوین می‌کنند و به کار می‌گیرند. اما باید توجه داشت که شیوة به کارگیری این مقررات، متغییر و ناپیوسته است. بسیاری از این مقررات مملوس اند؛ از جمله این که :

ـ بعد از رفتن به دستشویی دستهایت را بشور.

ـ دست به اجاق گاز نزن ! داغ است.

بخش زیادی از این توصیه ها به هیچ وجه در زمرة مقررات نیست، بلکه تنها مورادی را شامل می‌شوند که والدین ترجیح می‌دهند؛ مانند :

ـ با دهان پر حرف نزن.

ـ همیشه پیش از رفتن به رختخواب لباسهایت را در بیاور.

از سوی دیگر، برخی از مقررات را می‌توان کلیت داد و آنگاه را اشتباه تفسیر کرد، از جمله این که :

ـ تو خیلی جوانی.

ـ این کار برای تو خیلی دشوار است.

این عبارات، بیشتر به خود فرد ـ نه رفتار او ـ اشاره داردند. به طور کلی، باید گفت که پدر و مادر، از این طریق، فرآیند پر کردن ذهن بچه هایشان را با چیزهای نه چندان با ارزش، آغاز می‌کنند. البته در اینجا، ما، بین قواعد، اولویتها و مراقبتهای رفتاری تمایز قایل نمی‌شویم. شیوة دیگری که والدین می‌توانند به کار گیرند. داشتن یک اثر بازدارنده به جای اثر تقویتی بر روی آنهاست. برای مثال، اغلب اوقات، منظور ما به طور کامل از آنچه بیان می‌کنیم، متفاوت است؛ به عنوان نمونه به مثالهای زیر توجه کنید :

منظور اصلی :

ـ لطفاً لیوان را به دقت نگه دار.

ـ تعادل خودت را حفظ کن.

ـ لطفاً دفعة بعد آن کار را، به این شکل انجام بده.

آنچه بیان می‌شود :

ـ آن را نینداز.

ـ تو می‌افتی.

ـ نبینم یک بار دیگر هم این طوری انجامش بدهی

ـ تو در امتحاناتت رد خواهی شد.

باید توجه داشت محدودیتهایی که ما بر فرزندان خود اعمال می‌کنیم، نه تنها عمومی‌اند، بلکه روشت و مشخص نیز می‌باشند؛ این در حالی است که تأثیرات تقویتی، نامتعارف اند و کم و بیش، چنان ظریف اند که جلب نظر نمی‌کنند.

باید توجه داشت که احساس خوب داشتن در مورد خود، یک «حق طبیعی مسلم نیست» بلکه نیازمند به «اجازه» پدر و مادر یا فرصتی است که آنان فراهم می‌سازند.

راه سومی‌که از آن طریق والدین، ذهن کودکان خود را پر می‌کنند، بدترین شیوه است. این شیوه در برگیرندة مجموعه ای از «فنون سلطه جویانه» است که از آن طریق، ما «عمیق ترین احساسات» آنان را کنترل می‌کنیم.

به طور کلی، چندین فن مشترک وجود دارد که ما از والدین خود فرا می‌گیریم و آنها را به کودکان خود نیز می‌آموزیم. این فنون را می‌توان به صورت زیر خلاصه کرد:

1-خود را در مقام داوری کودکان قرار می‌دهیم.

2- کاری می‌کنیم که احساس عدم کفایت و حماقت نمایند.

3-به آنان القا می‌کنیم زمانی که مشکلات ما را نپذیرند، احساس ناخوشایندی داشته باشند.

4-چنانچه کودکان عقیدة خود را تغییر دهند، ما نارضایتی خود را نشان می‌دهیم/

5- به کودکان نشان می‌دهیم که باید در مورد اشتباهات خود، احساس ناخوشایندی داشته باشیم.

این فنون «سلطه جویانه» در نهایت، باعث می‌شود که ما به عنوان افراد بالغ، به شدت احساس ناراحتی و حتی فشار روانی کنیم. تأثیر این روشها، این است که در حال حاضر، ما نه تنها بانک های اطلاعاتی خود را با مجموعه ای کم ارزش پر می‌کنیم، بلکه همانند کودکان، دو «مکانیزم» یا «ساز و کار کنار آمدن» را مورد استفاده قرار می‌دهیم. «جنگ و گریز»، «ساز و کارهایی» که با راحتی و به سادگی قابل استفاده اند. به بیان دیگر، بر پایة این دوران تجربی، ما به نوعی «برنامه ریزی عملی» دست می‌یابیم که رفته رفته، به صورت ناخودآگاه در ذهن شکل گرفته است. اگرچه این برنامه ریزی که ما در دوران کودکی و نواجوانی فرا می‌گیریم ناخوشاند باشد، اما در هرحال، در خودگویی ما تأثیر به سزایی خواهد داشت. به محض این که گام به «زندگی اجتماعی» می‌گذاریم، سایه این غولهای بسیار قوی را بر زندگی خود احساس می‌کنیم: یاد می‌گیریم زمانی که این غولها از ما راضی اند، احساس خوب، و هنگامی‌که ناراضی اند، احساس بدی داشته باشیم. قواعد آنها را می‌پذیریم و با رفتار خود، واکنش این غولهای قاعده ساز را تجربه می‌کنیم.

تجارب و ذهنیات ناشی از این فرایند در دوران کودکی، همچنان که پیشتر بیان شد، به نوعی برنامه ریزی ناخودآگاه در بزرگسالی منجر می‌شود که ما از آن به عنوان «برنامه ریزی اولیه» و یا «تجربة برنامه ریزی» یاد می‌کنیم. این برنامه ریزی اولیه، به سه شیوة عمده بر دوران بزرگسالی ما اثر می‌گذارد. نخست این که می‌تواند در زمینة خود پندارة ما، یک «طرح زندگی نیمه هوشیارانه» به ما ارایه دهد. این طرح یک «مانع کلی» یا یک «مجوز تقویتی» (توانمند ساز) است که مرزهایی را به گرداگرد آنچه فکر می‌کنیم قادر به انجامش هستیم، ایجاد می‌کند.

دومین شیوه تأثیرگذاری «برنامه ریزی اولیه» بر دوران بزرگسالی، همانا فراگیری «یک شیوة ترجیحی در گفتگو» با دیگران است. برخی افراد، یک «مفهوم قضاوتی جزمی‌از زندگی» دارند. آنان جریانات فکری، احساسات و حرکاتی از خود بروز می‌دهند که از صاجبان نفوذ و قدرت کسب کرده اند. از ویژگیهای رفتاری این گروه از افراد، دستوراتی مانند «بکن، نکن، باید، نباید و هرگز»؛ و از ویژگی اخلاقی آنان، تقسیم جزمی‌انسانها به «خوب یا بد» و پیشداوریها است؛ صدایی بیشتر مستبدانه یا ترحم انگیز دارند. همچنین، شبیه پدران، به راحتی و آزادانه دیگران را با حرکات دست امر و نهی می‌کنند؛ متعصب و قضاوتی هستند و نسبت به افرادی که دیدگاهشان را در زمینة چگونگی رفتار مردم، تأیید نمی‌کنند، برخوردی بسیار استبدادی و انتقادی دارند.

افزون بر این، باید توجه داشت که رییس بودن این افراد فاجعه است. همواره در پی یافتن اشتباه، و یا انتقاد از شما و عملکردتان می‌باشند.

هیچ یک از این دو گروه از مدیران یا کارکنان در دنیای سازمانهای تخت تر، مشتری محور، و کیفیت گرای، امروزی مفید نیست. در حالی که این گونه افراد، قضاوتی جزمی‌از زندگی دارند، گروهی دیگر از افراد، از زندگی مفهومی‌احساسی دارند.

سرانجام، سوای این گروهها، دستة دیگری از افراد را می‌توان مشخص کرد که به دور از جنبه های احساسی و قضاوتی سرشت خود، برخود کنترل دارند. این افراد، اطلاعاتی را که از محی خود می‌گیرند، به گونه ای عقلایی و نظام مند پردازش می‌کنند.

از این رو، می‌توان گفت که اعمال و فعالیتهای آنان بشدت بر مبنای منطق استوار است. این فراد برای حل مشکلات، شیوه ای عملی و متفکرانه و یا آینده نگرانه دارند؛ شیوه ای که بر اساس آن، اطلاعات را کسب کرده، بدیلها را ارزیابی می‌کنند و سرانجام، به یک تصمیم سنجیدة غیر احساسی می‌رسند. این گونه مدیران یا کارکنان، تعارضات را در محی سازمانی از بین می‌برند و در نهایت، تصمیم گیری می‌کنند. در مقایسه با افراد احساسی و قضاوتی، این گروه را باید منطقی و انسانهای بسیار سازنده توصیف کرد.

شابد بتوان گفت که نقطه ضعف آنان در این است که تنها بر مبنای یک نوع واقعیت و بدون توجه به احساسات و خوشنودیها کار می‌کنند. این، در حالی است که عوامل احساسی و خشنود کننده در کنش متقابل اثربخش، از اهمیت بسیار زیادی برخوردارند.

به روشنی در می‌یابیم که این سه نوع شخصیت، در همه افراد، تا اندازه ای، وجود دارد. ما هر یک، قواعدی در خود داریم که از شخصیتهای قدرتمند (بیشتر، پدر و مادر) گرفته ایم، نوارهای دوران کودکی که در سشالهای تکوین شخصیت خود ضبط کرده ایم نیز در درون ما وجود دارد. همچنین قادریم مسایل را، خود، به طور عقلایی نیز بررسی کنیم. با شناخت مشخصه های مربوط به هر یک از گروههای سه گانة شخصیتی که مورد تحلیل قرار گرفت، کم و بیش می‌توانیم با استناد به هر یک از این سه مجموعه ویژگی، در جای مناسب خود با دیگر افراد، کنش متقابل داشته باشیم و در صورت نیاز، تغیبراتی را نیز ایجاد کنیم.

شیوه نهایی که بر اساس آن، برنامه ریزی اولیه، بر دوران بزرگسالی ما تأثیر می‌گذارد، دیدگاهی است که نسبت به حقوق خود در مقایسه با حقوق دیگران به ما می‌دهد. برداشتهایی که از حقوق می‌شود، محور اصلی قاطعیت را تشکیل می‌دهد و بر شیوه ای که مدیران برای واکنش نسبت به افراد بالاست، همکاران و زیردستان خود انتخاب می‌کنند، بسیار تأثیرگذار است.

مفهوم حقوق، محور اصلی قاطعیت و نیز مبنای طرز برخورد با کارکنان و اطرافیان است. این عامل، سرومین عنصر تعیین کننده در الگوی رفتاری ما، در محیط اداری و به طور کلی، در زندگی شخصی به شمار می‌آید.

مفهوم «حقوق»پایه ای است که «قاطعیت» بر آن بنا می‌شود.

باید توجه داشت که آموزش قاطعیت، از درمان بالینی سرچشمه می‌گیرد و به افرادی داده می‌شود که در کنار آمدن با تعارضات و دشواریهای زندگی، دچار مشکل اند و یا با افرادی که این تعارضات و مشکلات را بر ایشان ایجاد می‌کنند، کنار نمی‌آیند. در این آموزش، به آن افراد، شگردها یا روشهایی برای مقاومت در برابر فنون سلطه جویانه دیگران داده می‌شود، اما در ابتدا آنان را برای استفاده راحت از آن فنون توانمند می‌کنند. از این رو «حقوق حاصل از قاطعیت» یک تصویری است برای نمایش فنون سلطه جویی

فن سلطه جویی بعدی، به طور قطع، یکی از جعلی ترین و مضرترین فنون برای یک «مدیر امروزیظ است. در این فن، مدیر کاری می‌کند که افراد دربارة اشتباهات خود، احساس بدی داشته باشد. منظور این است که مدیران باید به طور جدی، اشتباهات را تشویق کنند، بلکه در شرایط استثنایی، باید زمینة بروز اشتباهات فرد را مهیا سازند.

«اشتباه» به این مفهوم است که فرد کاری را خلاف شیوه، معیارها و یا قواعد ما انجام بدهد. بدین معنا که اشتباه وی بر حسب قضاوت ما و نه بر اساس واقعیت تعیین می‌شود. اشتباه، یک امر مطلق نیست. ممکن است برخی از افراد، قوانین شما را قبول داشته باشند و درستی کارهای شما را بپذیرند. با این همه، اشتباه، طبق قضاوت ما تعیین می‌شود. انجام اشتباه با تولد انسان آغاز می‌شود، اما کودکان، آن کاری را انجام می‌دهند که در حیطة قواعد ما قرار می‌گیرند متأسفانه هر اندازه فرد بیشتر رشد می‌کند، انعطاف پذیری قوانین در او کمتر می‌شود.

شما به عنوان یک «مدیر» چه واکنشی نسبت به اشتباهات انجام می‌دهید. آیا تحقیرآمیز برخورد می‌کنید یا به نگرش اصلاحی معتقد هستید؟

مدیران ،خوب می‌دانند که کارکنان انسانند و انسان خطاپذیر است و هر اندازه بیشتر کار کنند، خطای بیشتری خواهند داشت. آنان می‌دانند که نگرش به کلی منفی و قضاوتی، نسبت به اشتباهات دیگران، موجب می‌شود که آنان از کارها طفره بروند، در جا بزنند و یا این که اشتباهات خود را پنهان سازند؛ همچنین می‌دانند اشتباهاتی که در بهترین حالت بی ضرراند، چنانچه برای حل آنها توجهی به توان یادگیری بالقوه افراد نشود، بسیار بدتر خواهد شد. این مدیران زمینه را به گونه ای فراهم می‌آورند که کارکنان بدانند حتی اگر اشتباهی هم از آنان سر بزند، به عزت نفسشان لطمه وارد نخواهد شد و جای ترسی برای پنهان کردن و عدم اقرار به اشتباهات وجود ندارد. به طور خلاصه باید گفت این گونه مدیران، حق اشتباه را به خود و دیگران اعطاء می‌کنند.

نتیجه این است که چنانچه همکاری کنیم، احساس خواهیم کرد که از ما«کار کشیده اند و چنانچه همکاری نکنیم، احساس گناه خواهیم کرد.

باید توجه داشت که این وضعیت ادامه خواهد یافت تا این که: فرد درک کند حق دارد نسبت به حسن تفاهم دیگران مستقل باشد، و همچنین اگر رابطه ای تنها با توجه به شرایط دیگران ادامه یابد نمی‌توان آن را به هیچ وجه یک «رابطه» دانست. در واقع، روابط افراد زمانی که هر دو طرف قاطعانه رفتار می‌کنند، مستحکم می‌شود. در این گونه روابط، افراد صریح و صادق اند و رابطة آنان بر پایة درک و احترام متقابل است.

نکته دیگری که باید مورد بررسی و توجه قرار گیرد این است که هر «حقی» مسئولیتهایی را نیز به همراه خود دارد. برای مثال، چنانچه حق اشتباه را بپذیرند، باید مسئولیت «داشتن» آنها را نیز بپذیرند. چنانچه مایل باشید، مستقل از حسن تفاهم دیگران عمل کنید، آیا پذیرفتنی و منصفانه است که خودتان از چنین ارعاب احساسی استفاده کنید؟

در اینجا چند حقوق انسانی اساسی دیگر را مورد بحث قرار می‌دهیم:

الف)اولویت دادن به احساس در مقابل منطق در برخی تصمیم گیریها

چرا نه؟ چرا باید الهام را به این اندازه دست کم گرفت؟ چه چیز باعث می‌شود که الهام همیشه پس از منطق قرار گیرد. واکنش غریزی یا خود انگیختگی مفید اما کهنه شدة بچه گانه؟

منطق یک پدیده قدیمی‌است. این پدیده از جالب والدین به منظور اثبات اشتباه کودکان به کار گرفته می‌شود. چنانچه کودکان نتوانند تمایلات خود را به صورتی پذیرفتنی، مطابق منطق آنان عقلایی کنند، دچار اشتباه شده اند.

پذیرش این حق، بدین مفهوم است که هرگز نیازی به احساس بی لیاقتی و یا ناراحتی در بیانه این گفته نکنید:«نمی‌دانم چرا می‌خواهم این کار را انجام دهم1 من تنها دوست دارم آن را انجام دهم. چرا به نظر شما این کار، به این اندازه عجیب است؟

ب)اقرار به این که چیزی را نمی‌دانید با درک نمی‌کنید.

در این زمینه نیز، «برنامه ریزی» باعث می‌شود تا هنگامی‌که فردی سعی می‌کند به طور عمد، ما را با استفاده از منطق در تله بیندازد، احساس «بد» و بی لیاقتی کنیم. به محض تراشیدن یک دلیل، در دام او می‌افتیم. می‌توان به سادگی با گفتن این مطلب از گرفتار شدن در چنین دامی‌پرهیز کرد:«من نمی‌دانم! شما که می‌دانید، چرا آن را برای من توضیح نمی‌دهد؟ بعد که توضیح دادید، نظرم را در آن مورد بیان می‌کنم.»

پ)جای نگرانی نیست که من ناقص هستم، باید خودم باشم.

در حالی که اغلب ما مشتاق ترقی و پیشرفت هستیم، تسلیم آن تکنیک سلطه جویانه می‌شویم که باعث می‌شود نسبت به نواقص خود، احساس ناخوشایندی داشته باشیم و از این رو، آمادة پذیرش دیدگاه دیگران در مورد چگونه «بودن» خود می‌شویم؛ بدین ترتیب، از این «حقظ، که داور خود باشیم، می‌گذریم.

ت)حقوق مشابه

– بیان آنچه می‌خواهید و احساس می‌کنید.

– ایستادن بر روی مواضع خود

– گوش دادن به حرفهای شما

– رفتار با شما به عنوان یک همتا

– اجازه ندهید کسی به جای شما فکر کند مگر این که احساس کنید این کار درست است.

دلیل قرار گرفتن این حقوق در یک گروه، این است که بسیار به هم شبیه اند. یکی از بزرگترین عیبهای افراد کم رو، این است که خواستة خود را بیان می‌کنند، اما با نخستین اثر مقاومت فرد مقابل، از آن می‌گذرند. به همین ترتیب، یکی از بزرگترین عیبهای افراد پرخاشگر، این است که به دیگران گوش نمی‌دهند و به همین دلیل فرد مقابل نمی‌تواند نظر خود را بیان کند.

ث)گاهی اوقات خودتان را نفر اول در نظر بگیرید

در جوامع معاشرتی، همکاری مورد تشویق قرار می‌گیرد. متأسفانه، این موضوع موجب می‌شود، بسیاری نتوانند احساسات و خواسته های خود را بیان کنند. در نتیجه، تمایلات آنان در اجتماع مطرح نمی‌شود و هرگز مورد توجه قرار نمی‌گیرند! به همین دلیل، همیشه پشت سر دیگران حرکت می‌کنند.

راه حل چنین مشکلی این است که به خودتان تا اندازه ای فرصت بدهید به طوری که خواسته های شما، همراه خواسته های دیگران در نظر گرفته شود. در عین حال، گاهی اوقات«خودخواه» باشید. موقعیتهای خاصی برای خود در نظر بگیرید و در آن موقعیتها، گهگاهی خود را نفر اول یا ممتاز در نظر بگیرید و «پادری» بودن را متوقف کنید.

ج)دقاع از حق خود، چشم پوشی از حق خود.

ممکن است گاهی اوقات، طبق تشخیص شما، احتیاط، بر شجاعت ترجیح داده شود، اما با وجود این، در یک تنکنا قرار بگیرد که در آن شما «باید» از حق خود دفاع کنید. چنانچه رییس شما عسبانی است، و یا این که حالت روحی شما در حال متشنج شدن است، زمان برای به کارگیری مهارتهای تازه آموخته شدة قاطعیت، چندان مناسب نیست. بنابراین، در این زمان، قاطع نباشید و دربارة آن نیز احساس بدی نداشته باشید.

زمانی که ما با موقعیتی روبرو می‌شویم، در بانک اطلاعاتی ذهنی خود به جستجو می‌پردازیم تا ضمن دسته بندی آن موقعیت، مشخص سازیم که در چنین شرایطی، به طور طبیعی، چگونه رفتار می‌کنیم. بنابراین رفتارها،نتیجه کاوش در بانک اطلاعاتی ذهنی ماست. اطلاعات موجود در بانک اطلاعاتی ما، کم و بیش، بی هیچ قید و شرطی پذیرفته می‌شود، حتی اگر آن اطلاعات نتیجة اعمال تکنیک های سلطه جویانه و غیرمنصفانه ای باشد که پدر و مادر، خواهر یا برادر بزرگتر، و یا دیگر صاحبان قدرت در مقابل ما به کار می‌گرفتند. در نتیجه ممکن است در مورد حقوق خود، یک دیدگاه نامتنجسی داشته باشیم و بر مبنای آن، شیوة برخورد ما نسبت به دیگران و موقعیتها شکل گرفته باشد. به بیان دیگر،آنچه شما در مورد خودتان و دیگران باور دارید، اثر چشمگیری بر نحوه و اسلوب مدیریت شما می‌گذارد. در نتیجه، مدیران پرخاشگر، دیگران را تحقیر می‌کنند، دیدگاههای آنان را نادیده می‌گیرند، و نسبت به اشتباهات افراد و کسانی که خلاف رفتار مورد نظر آنان عمل می‌کنند، بردبار نیستند.

مدیران کم رو، وقت زیادی را صرف پرهیز از تعارض می‌کنند و به آسانی مورد سوء استفاده دیگران قرار می‌گیرند. این مدیران، ناخوشایندی را به قیمت کسب همکاری دیگران می‌پذیرند؛ توانایی های خود را انکار می‌کنند و تهور راسخ ماندن را از دست می‌دهند؛ در عوض می‌کوشند با برانگیختن حس ترحم یا سپاسگذاری، به اهداف خود دست یابند.

هدف مدیران «قاطع» روشن است و با اطمینان در پیگیری آن پایدارند. این گروه از مدیران، با کارکنان رابطة منطقی دارند و به آنان کمک می‌کنند تا مشارکت در اهداف سازمان را بپذیرند. از سوی دیگر، کارکنان نسبت به انتظاری که از آنان می‌رود، آگاهند و نسبت به پشتیبانی مدیر در کارها اطمینان دارند. در نتیجه، انعطاف پذیر، خلاق و «ستاده گرا» هستند.

می‌توان گفت که ویژگیهای تئوری «x» توصیف دقیقی از یک مدیر «پرخاشگر» است. از سوی دیگر، بر پایة نظریه «Y» انسانها به طور ذاتی از کار کردن لذت می‌برند، دوست دارند با آنان به عنوان شرکای بالغ رفتار شود، همچنین می‌توانند مسیر خود را تعیین و مسئولیتشان را درک نمایند. این ویژگیها و باورها که مبتنی است بر تئوری «Y» به طور کامل با دیدگاه یک «مدیر قاطع» در مورد حقوق اولیة انسانی تناسب دارد.

نظریه انگیزش که از سوی «هرزبرگ» ارایه شده،«نظریه انگیزشی- بهداشتی» یا «M-H»نامیده می‌شود. بر اساس این تئوری، مدیر، عواملی را کنترل می‌کند که موجبات رضایتمندی یا تنفر و عدم رضایت شغلی را فراهم می‌آورند.

تحلیل هرزبرگ از عوامل «انگیزاننده» و «نگهدارنده» به روشنی اثرات مثبت آنها را بر عملکرد تاکتیک های غنی سازی شغلی نشان می‌دهد: یعنی درگیر کردن افراد با کار از طریق مشورت با آنان و همچنین رفتار با آنان به عنوان انسانهای هوشمند و اقتدارناپذیر. می‌توان در جهت بارور کردن احساس موفقیت، چنین تاکتیک هایی را به افراد القا کرد. به بیان ساده تر، با تکیه بر دو گروه عوامل تئوری«هرزبرگ» (یعنی با استفادة از عوامل انگیزاننده و نگهدارنده یا بهداشتی) نیز می‌توان، تلقی افراد در مورد موضوع «حقوق» را مشاهده و بررسی کرد. نظریة مؤثر دیگری که در اینجا باید از آن یاد کرد، نظریه «تانن بوم و اشمید» است که سبکهای رهبری را بیان می‌کند. بر این اسا، آنان مدلی ارایه می‌دهند به نام «مدل رهبریت موقعیتی» که شرح می‌دهد چگونه مدیران موفق، هم به کار (تعریف اهداف، برنامه ریزی فعالیتها، مشخص کردن نقشها، و …) و هم به کارکنان (ایجاد روابط کاری و ارایه حمایت اجتماعی- احساسی) در یکی از چهار شکل ترکیبی توجه می‌نمایند که این مدیران انتخاب می‌کنند، به چهار عامل اصلی بستگی دارد: پیچیدگی کار، خطر اشتباه کاری، پیامد اشتباه کاری و توانایی گروه برای انجام کار.

یک مدیر «پرخاشگر» بدون توجه به مخاطره آمیز بودن کار، نحوة انجام کامل کار را توصیه می‌کند و هرگونه امکان یادگیری را در فعالیت مزبور از میان بر می‌دارد و مانع احساس موفقیت در انجام آن می‌شود.

از سوی دیگران، مدیران «کم رو» تا اندازة زیادی، نگران خطر موجود در کار هستند، به طوری که کارکنان ارشد یا خبره را به کارهای ساده می‌گمایند تا هم خود و هم کارکنان در مورد کار، آسودگی و احساس خوبی داشته باشند. از آنجا که این مدیران موفق نمی‌شوند اهداف و رویه ها را مشخص سازند، احتمال مختل شدن کار وجود دارد، در نتیجه، به منظور برگرداندن کار به روال اصلی، اقدامات شتاب زده ای صورت خواهد گرفت. در مقابل این دو گروه مدیران،«مدیران قاطع» قرار دارند که به دلیل حساسیت نسبت به دیگران، انعطاف پذیرند. این مدیران با سپردن وظایف یا کارهای سنگین به افراد پایین، فعالیت خود را آغاز می‌کنند، به طوری که هر کسی در جایگاه خودش احساس ایمنی می‌کند؛ سپس شیوة خود را تغییر داده و امور حساس و سنگین را به افراد سطح بالا یا ارشد می‌سپارند و بیشترین توجه خود را، هم به نتایج و هم به راحتی کارکنان معطوف می‌دارند، یعنی احساس تعلق و خودباوری (یادگیری و موفقیت).

فنون یا روشهای قاطعیت

اما پرسش اصلی این است که به طور عملی چگونه می‌توان قاطع بود، هدف این فصل پاسخگویی به چنین پرسشی است. از این رو، تلاش به عمل می‌آید تا فنون یا تکنیک های قازعیت را بشناسیم و با چگونگی کاربرد آنها به طور جداگانه یا تلفیقی و در جهت دفاع از حقوق خود یا تصدیق حقوق دیگران آشنا شویم.

1- پذیرش انتقاد

به طور معمول، واکنش ما نسبت به کسی که از شما انتقاد می‌کند، چگونه است؟ آیا شما نیز به همان شیوه تلقی می‌کنید؟ از این که فردی می‌کوشد رفتار شما را تغییر دهد، احساس ناراحتی می‌کنید؟ در مورد او احساس ناخوشایندی پیدا می‌کنید و یا این که دربارة خودتان ناخوشنودید؟

بی شک، انتقاد، یک شکل عمومی‌از «حمله» است؛ زیرا مردم همیشه آنچه می‌خواهند و آنچه احساس می‌کنند را به طور مستقیم بیان نمی‌کنند.

آنان یا به طور مستقیم «دردسر ایجاد می‌کنند» یا به طور غیر مستقیم با تعبیرات دو سویه یا تمسخر آمیز با مشکل برخورد می‌کنند. برای پاسخ به این نوع حملات، کم و بیش، از پاسخ یا واکنش «گریز یا جنگ» استفاده می‌شود.

مثال:

در موقعیتی که همسرتان از ساعات کار طولانی شما انتقاد می‌کند:

زن:«منصفانه نیست! تو همواره مشغول کاری؛ من هرگز نمی‌توانم به خواسته های برسم، تو واقعاً آدم خودخواهی هستی!»

مرد:«من خودخواهم؟ این چه برخوردی است؟ در مورد اوقاتی که خودت…)

یا این پاسخ«تقصیر من نیست. متأسفم. موضوع دقیقاً این است که …»

در این مثال هر دو پاسخ نامناسب است؛ زیرا به مشکل واقعی (نگرانی زن در مورد ساعات کاری همیرش) پرداخته نمی‌شود.

تجربه نشان داده است که چنانچه شما، به واقع، داور نهایی خود باشید، می‌توانید اجازه دهید که انتقاد بر شما تأثیر گذارد یا خیر.

یک مربی کاراته درک خود را از این تکنیک را در قالب خاطره ای بیان کرد:«این مسأله مرا به یاد زمانی می‌اندازد که یک قلدر سعی کرد با رجزخوانی دربارة کاراته، با من درگیر شود. به دنبال امتناع من از درگیری، آن فرد قلدر، یک مشت به طرف من انداخت!»

-«هر وقت که یک مشت پرتاب می‌کرد، من خودم را کنار می‌کشیدم؛ وقتی سه یا چهار مشت پرتاب کرد و هیچکدام به من نخورد، به شدت عصبانی شد و فرار کرد.

این گفتگو را به «قاطعیت» ربط دهید، این، به شما بستگی دارد که تلافی کنید یا با سخنان تحقیر آمیز به او ناسزا بگویید. چرا نباید «فقط با دور شدن از کناراو» وی را متعجب سازید؟

بنابراین با اهداف کلی زیر:

حفظ قاطعیت خود؛

تن نداد به تلاشی که بهمنظور سلطه جویی احساسی صورت می‌گیرد؛

تلاش برای وادار کردن فرد مقابل برای رفتاری قاطعانه داشتن،
پاسخ ساده، سبب خواهد شد شما آرام بمانید و از تلافی جویی احساسی، پرهیز کنید و همسرتان را وادار سازید تا قاطعانه بحث را ادامه دهد. به ویژه اگر آن را با دو تکنیک دیگر یعنی پاسخ «ابهام آلود» و «کاوشگری در زمینه های انتقاد» ترکیب کنیم.

پاسخ ابهام آلود

اصطلاح «پاسخ ابهام آلود» توضیح مناسبی از این فن «قاطعیت است.»

این تکنیک به شما کمک می‌کند تا با برخی نقاط ضعف مشترک افراد «پرخاشگر» و «کم رو» (مانند تقصیر را به گردن دیگری انداختن، پوزشهای بی حد و حصر و خود تحقیری) مقابله کنید. افزون بر این، تکنیک مزبور به شما اطمینان می‌دهد تا به منظور تمرکز بر آن چه گفته می‌شود (و نه آن چه شما فکر می‌کنید) به سخنان فرد مقابل گوش دهید. تکنیک «پاسخ ابهام آلود»، به شما کمک خواهد کرد تا در مقابل تلاشهایی که به منظور سطله جویی صورت می‌گیرد، مقابله کنید و آزادانه به قضاوت بنشینید. تمام آنچه فرد مقابل به شما می‌گوید را، کلمه به کلمه و یا به صورت تفسیر شده، به وی برگردانید. این کار، برای شما دو اثر مثبت در پی خواهد داشت. نخست این که شما را از لحاظ احساسی، بیرون از بحث نگه می‌دارد و به این طریق می‌توانید درک خود از آنچه شنیده اید را بررسی کنید؛ و دوم این که فرد مقابل را وا می‌دارد تا روشن و با دلیل صحبت کند و یا این که ساکت شود؟

چگونه می‌توان از مثال مربوط به «همسر و ساعات» کار سود برد:

زن:«منصفانه نیست تو همیشه مشغول کار هستی، من هرگز نمی‌توانم به خواسته هایم برسم، تو واقعاً آدم خودخواهی هستی»

مرد:«نگران ساعات طولانی کاری من هستی؟»

زن:«خوب، البته … من به این خاطر انتقاد می‌کنم که نگرانم. من این روزها به ندرت تور را می‌بینم.»

مرد:«کار این روزها مقدار زیادی از وقت مرا میگیرد.»

زن:«تو سرکار هستی یا کارهایت را به خانه می‌آوری و یا آنچنان خسته ای که مجبوری بخوابی، ما دیگر دوستانمان را نمی‌بینیم.»

مرد:«از زمانی که من ارتقا پیدا کرده ام، تو دوست نداری در زندگی اجتماعی ما اختلال ایجاد شود.»

زن:«نه، پول داشتن چیز خوبی است، اما منظور من این است که زندگی اجتماعی را نباید فراموش کنیم و فقط به پول بچسبیم.»

مرد:«پس دوست داری که از این دو، بهترین را داشته باشیم.»

زن:«بلی»

مرد:«من موافقم، از این به بعد مقدار کار را کمتر می‌کنم.»

3-کاوشگری در زمینه های انتقاد

در این تکنیک شما با اعمال حق خود برای روشن شدن موضوع، تهاجمی‌تر می‌شوید.

تکنیک «کاوشگری در زمینه های انتقاد» به شما کمک می‌کند تا نسبت به انتقاد، حساسیت نداشته باشید و بی طرف باقی بمانید. فردی که از این تکنیک استفاده می‌کند، به طرف مقابل خود نشان می‌دهد که گفته های او هیچ اثری بر وی نگذاشته است حالا او می‌تواند چنانچه بخواهد، دلایلی به منظور روشن شدن موضوع ارایه دهد و از این طریق، مبنای قضاوتها مشخص شود و یا این که از انتقاد خود دست بر دارد.

زمانی که مشکلی پیش می‌آید، می‌توان با تکیه بر دو شرط، به سرعت تا عمق موضوع را مورد بررسی قرار داد:

نخست حرکات بدن، به ویژه آهنگ صدا، باید از «بی طرف» تا «نگران» پیش رود. با این عمل، فرد مقابل ممکن است از پرسش شما برنجد و از انگیزه های شما برداشت نادرستی بنماید. بنابراین، این تکنیک، با دو ابزار قاطعیت یعنی «خودافشاگری» و «موضع گیری» ترکیب می‌شود.

«خودافشاگری» یعنی چیزی در مورد خود به دیگران گفتن؛ مانند این که بگوییم:«آن موضوع مرا نگران می‌کند.» یا «وقتی شما این گونه صحبت می‌کنید، من احساس ناراحتی می‌کنم». به طور کلی، بر اساس این تکنیک، باید احساسات و نگرانیهای ما آشکار شود، زیرا تنها با آشکار شدن آنهاست که می‌توان راه حلی پیدا کرد. این شیوه، روش دفاعی خوبی است که اغلب سلطه جویانه، راه مقابله با آن را نمی‌دانند. آشکار ساختن چنین احساسی، اثر بیشتری بر خود باوری شما نسبت به دلیل تراشی آنان دارد. از سوی دیگر،«موضع گیری» به این مفهوم است که به طرف مقابل، جهت خودتان در بحث را نشان می‌دهید؛ چه بخواهید سؤالی بپرسید یا موضوعی را خلاصه کنید و چه به یک مورد استثنایی اشاره کنید، این تکنیک، از سوء تفاهمات ساده جلوگیری می‌کند.

شرط دوم برای انجام این تکنیک، این است که شما از طرح پرسشهای درست و مناسب استفاده کنید. پرسش روشن، موجب افزایش انگیزه شده و طرف مقابل را به گفتگو ترغیب می‌کند. پرسشهایی به صورت زیر، می‌تواند اطلاعاتی را از فرد مقابل بیرون بکشد:

– «تا چه اندازه این موضوع برای شما مشکل ایجاد می‌کند؟»

– «چرا آن مسأله برای شما مهم است؟»

-«نظر شما در مورد آن پیشنهاد چیست؟»

این گونه پرسشها، اغلب با «چه طورظ ، «چه»، و «چرا» آغاز می‌شود و فرد مقابل را به مشارکت در گفتگو ترغیب می‌کند. همچنین، باعث می‌شوند تا فرد مقابل، بار دیگر در مورد دیدگاههای خود فکر کند و مشکلات واقعی را آشکار سازد که ممکن است فرد مقابل ترجیح دهد، مسکوت بماند. با توسل به این شیوه، بیش از هر چیز گفتگوی معقولتری خواهیم داشت.

به طور کلی، تکنیک های سه گانة «پذیرش انتقاد، پاسخ ابهام آلود و کاروشگری در زمینه های بحث» در میان «آنچه فرد مقابل می‌گوید» و «آنچه شما احساس می‌کنید»، مانعی را قرار می‌دهد. به همین دلیل، شما را قادر می‌سازد تا در حالی که از نظر احساسی نیز بی طرف مانده اید، با کمترین تلاش، به او پاسخ دهید.

4- روش دور باطل یا صفحة سوزن خورده

تکنیک «صفحة سوزن خورده» برای افرادی مناسب است که یا فاقد پشتکارند و یا قادر به مقاومت در برابر پرسشهای فرد مقابل نیستند؛ (حتی اگر بدانند که آن پرسشها یه منظور گیر انداختن آن طراحی شده اند). این تکنیک ناشی از «حقوق» شما برای موارد زیر است:

– بیان آنچه می‌خواهید یا آنچه احساس می‌کنید.

– حفظ موضع خود

– دفاع از حقوق خود

تکنیک «دور باطل» همچنین شما را از «پاسخ جنگ یا گریز» و «پیامدهای احساسی اجتناب ناپذیر» باز می‌دارد و به شما کمک می‌کند تا در شرایط و موقعیتهای خاص، پایدار باشید، به اصل موضوع بپردازید و آرام و مطمئن بمانید. بی شک، همة این اهداف، تأثیر سودمندی بر «خودباوری» شما خواهد داشت. به مثال زیر توجه کنید.

یک کارمند در شرایط مناسبی، تکنیک صفحه سوزن خورده را در مقابل ریسش به کار گرفت و بر او بسیار تأثیر گذاشت. وی از این که مدت زیادی از زمان ارتقایش گذشته و هنوز ارتقا نیافته بود، احساس بدی داشت. هر زمان که موضوع را مطرح می‌کرد‌رییسش بی اعتنا، از کنار آن می‌گذشت، در نتیجه به شدت از رییس خود رنجیده بود و در مورد شغلش نیز احساس بدی داشت.

وی پس از حضور در دوره های «آموزش قاطعیت» تلاش کرد بار دیگر موضوع را با رییس خود در میان بگذارد. این بار، گفتگوی آنان به صورت زیر پیش رفت:

آقای شیرازی:من دوست دارم با شما دربارة معیارهای لازم برای ارتقای شغلی صحبت کنم.

رییس:پیشتر هم در این زمینه صحبت کرده ایم و به شما گفته ام که اگر شما با آن معیارها متناسب می‌بودید، تا کنون ارتقا یافته بودید.

آقای: می‌دانم، اما این موضوه معیارها را به من نشان نمی‌دهد. از این رو، مایلم دربارة آنها صحبت کنم.

رییس:آقای شیرازی موضوع تمام شده است، جای صحبت کردن در آن زمینه وجود ندارد!

آقای شیرازی:و به این دلیل من دوست دارم ذهنیاتم را دربارة معیارهای ارتقا روشن کنم.

رییس:آقای شیرازی، من در حال نوشتن گزارشی به کارفرما هستم، الان وقت ندارم.

آقای شیرازی:اهمیت کار شما برای من روشن است، اما هنوز هم قصد دارم دربارة معیارها با شما صحبت کنم.

رییس:… آه … نگاه کن! تا ساعت نه صبر کن، من وقتم آزاد می‌شود.

نتیجه این که، ملاقات وعده داده شده، انجام گرفت و سه ساعت نیز به درازا کشید. آقای شیرازی ارتقا نیافت، اما چیزی که به دست آورد، این بود که ذهنیاتش را دربارة معیارهای ارتقا روشن کرد و دریافت که کجاها در مقابل این معیارها ایستاده است. او همچنین اطلاعات بیشتری را در زمینه جنبه های اولیة «ارتقاء» دریافت و تصمیم گرفت خود را میزان بیشتری با آنها سازگار کند. همچنین با رییس خود، که تا آن روز در مقابل او جبهه گرفته بود نیز رابطة کاری بهتری برقرار کرد.

در این شیوه، هیچگونه پوزش و یا طرح و برنامه ای اجرا نمی‌شود. تنها به اختلاف واقعی یا شناخته

  • milad milad
  • ۰
  • ۰

این متن دومین مطلب آزمایشی من است که به زودی آن را حذف خواهم کرد.

زکات علم، نشر آن است. هر وبلاگ می تواند پایگاهی برای نشر علم و دانش باشد. بهره برداری علمی از وبلاگ ها نقش بسزایی در تولید محتوای مفید فارسی در اینترنت خواهد داشت. انتشار جزوات و متون درسی، یافته های تحقیقی و مقالات علمی از جمله کاربردهای علمی قابل تصور برای ,بلاگ ها است.

همچنین وبلاگ نویسی یکی از موثرترین شیوه های نوین اطلاع رسانی است و در جهان کم نیستند وبلاگ هایی که با رسانه های رسمی خبری رقابت می کنند. در بعد کسب و کار نیز، روز به روز بر تعداد شرکت هایی که اطلاع رسانی محصولات، خدمات و رویدادهای خود را از طریق بلاگ انجام می دهند افزوده می شود.

  • milad milad
  • ۰
  • ۰

این متن اولین مطلب آزمایشی من است که به زودی آن را حذف خواهم کرد.

مرد خردمند هنر پیشه را، عمر دو بایست در این روزگار، تا به یکی تجربه اندوختن، با دگری تجربه بردن به کار!

اگر همه ما تجربیات مفید خود را در اختیار دیگران قرار دهیم همه خواهند توانست با انتخاب ها و تصمیم های درست تر، استفاده بهتری از وقت و عمر خود داشته باشند.

همچنین گاهی هدف از نوشتن ترویج نظرات و دیدگاه های شخصی نویسنده یا ابراز احساسات و عواطف اوست. برخی هم انتشار نظرات خود را فرصتی برای نقد و ارزیابی آن می دانند. البته بدیهی است کسانی که دیدگاه های خود را در قالب هنر بیان می کنند، تاثیر بیشتری بر محیط پیرامون خود می گذارند.

  • milad milad